麥當勞，肯德基作為曾經的快餐巨頭，也不得不面臨銷售下滑的窘境。本文從三個角度分析其頹勢背后的戰略問題。

品類的落幕

從大品類角度，不管是漢堡快餐還是炸雞快餐，都可以列入西式快餐的子品類。

稍作比對，炸雞快餐有著天然的“非健康”認知。

這本來對于漢堡快餐有獨特的順應認知的競爭力。

可惜的是，兩個品牌真正的利潤型產品：薯條與可樂，也都是存在相同的“非健康”認知。

中國的人均GDP從2003年步入1000美元，到2008年超過3000美元。

經預測，中國在2020年的人均GDP將超過1萬美元。

人均GDP的升級，代表消費不斷進入一個個新的階段。

從大時代角度看，整個餐飲消費，正從“快時代”進入“休閑時代”。

烹飪方式也是從“炸時代”進入“蒸/烤時代”。

如今兩大巨頭在各地測試的新型休閑餐廳，也是順應趨勢。

但，欲練神功必先自宮。

這砍向當前主要利潤的這一刀，鍵盤俠敲幾個字何其容易。

切不切得下去，能不能斷根，才是對經營者最大的挑戰。

職業化過度

不得不承認，中國餐飲業確實是由麥當勞肯德基開啟了一個新紀元。

在過去的20多年里，眾多的民營企業，像海綿吸水般向榜樣學習。

其中，把麥肯系統生搬硬套的，大多都已經掛了。

更多的是學以致用，結合自身基因加以改造，不斷地優化系統，逐步完善成就了自身的系統。

眾所周知，海底撈在運營體系里是沒有KPI(關鍵績效指標法)的。

張勇說，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核，主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創時已經延續至今。海底撈的內部管理模式更像一個家族企業，而培養新人的方式則是師傅帶徒弟。

說實話，我曾經也很抵觸這種“落后”的管理方式。

在經過2-3年的民營企業深度接觸后發現：

過度職業化帶來了按部就班的就業，喪失了創業的危機感，喪失了創新能力，最終喪失了品牌在戰場上的競爭力。

在如今整個行業進入史無前例的惡劣競爭環境下，再大的企業，也是掙扎在生存邊緣。

在BAT，大多數的辦公桌下放著睡袋;

在華為，不履行創業奮斗精神的，自然得不到發展;

被揭露“吃人文化”的亞馬遜，口號是：work hard, have fun make history。

Amazon嚴苛的文化，是幫助彼此面對殘酷的現實：你并沒有那么好，你還可以更好。

你是什么樣的人，就能夠成就什么樣的品牌與企業。