一年多前，以一封《我為什么辭職去賣肉夾饃》火遍朋友圈，隨后創(chuàng)造出了100天賣20萬個(gè)肉夾饃的紀(jì)錄;

開張半年多，卻又因股權(quán)紛爭上了各大媒體的頭條，一起“拆家散伙”的鬧劇又讓他們成了各創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“前車之鑒”;

     就在大家以為他們會(huì)“死”在創(chuàng)業(yè)路上的時(shí)候，潘石屹站出來為他們“代言”……他們是“西少爺”，曾在輿論風(fēng)口浪尖經(jīng)歷了過山車一般的日子后，內(nèi)參君專訪其CEO孟兵，告訴你們一個(gè)不一樣的西少爺。

“靜默”這一年，西少爺在干嘛?

在北京，創(chuàng)業(yè)者破60萬，很多行業(yè)的顛覆都來自于外行人。餐飲行業(yè)亦是如此。

      “西少爺”的成功有偶然也有必然。核心團(tuán)隊(duì)有著先天的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，以致于能在早期抓住機(jī)會(huì)進(jìn)入未被互聯(lián)網(wǎng)化的餐飲行業(yè)。所以2014年，他們幾乎是“一戰(zhàn)成名”。

      但相較于2014年轟炸式的媒體報(bào)道，2015年的西少爺略顯“靜默”。曾放言要在今年年底開滿30家門店，其實(shí)，目前為止只增加了9家。孟兵對(duì)此卻不以為然，“數(shù)量雖然翻了不到2倍，但我們的銷售額翻了4倍。”

      孟兵說，這一年西少爺更多是在調(diào)整工作重心，往營運(yùn)效益驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)化，也為了接下來有更快的發(fā)展。在產(chǎn)品質(zhì)量、流程、體系、運(yùn)營效率和服務(wù)保障等方面都做了很多工作，對(duì)于即將過去的2015年，其實(shí)他是滿意的。

“做公司需要‘理想’。我們的理想就是做全球化中式快餐品牌，這是長遠(yuǎn)的大目標(biāo)，工作重心會(huì)隨時(shí)調(diào)整。”孟兵說。

用“技術(shù)思維”做餐飲

     作為一個(gè)典型的互聯(lián)網(wǎng)跨界餐飲的品牌，孟兵做餐飲的思路恐怕令傳統(tǒng)餐飲人大跌眼鏡：他認(rèn)為手藝和匠心是“迷信”;他相信人工智能終將超越人腦;雖然他們也追求極佳的口味，但他認(rèn)為這些都可以用“技術(shù)”來解決。

      對(duì)IT工程師出身的孟兵來說，不管是做一個(gè)網(wǎng)站還是APP還是可穿戴設(shè)備，亦或是現(xiàn)在的肉夾饃，這些都是“產(chǎn)品”。“產(chǎn)品的本質(zhì)就是理解人性、滿足需求、創(chuàng)造價(jià)值。”他說。

      做餐飲，口味固然很重要，但確保口味的方式可以有很多種。對(duì)西少爺來說，他們選擇在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上用更高效的方式。

      了解西少爺?shù)囊欢ㄖ�道，他們有著“處女座的精神”，是個(gè)會(huì)連餅的直徑都會(huì)死摳的團(tuán)隊(duì)。“肉夾饃12厘米的直徑，作為早餐一個(gè)就夠。如果小一點(diǎn)吃一個(gè)不夠，吃兩個(gè)又多了。”

      他們總結(jié)出了一套控制肉夾饃質(zhì)量的流程，從煮肉要加多少水，放多少調(diào)料，到切肉的碎度、饃的厚度等等都有一套“計(jì)算公式”，有一個(gè)精確的線性關(guān)系，并每次通過精細(xì)微調(diào)把味道做得更好。這就是互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)最獨(dú)特的地方，對(duì)他們來說這也是優(yōu)化產(chǎn)品的一種方式。

      不過在優(yōu)化的過程中也有不如意的時(shí)候，比如之前做過一款搟面皮，團(tuán)隊(duì)費(fèi)了一年工夫研發(fā)一款老家正宗口味，放到北京卻銷量慘淡。這讓他意識(shí)到“移情能力”很重要：一定要站在顧客角度思考需求。

      孟兵相信，技術(shù)可以顛覆很多東西，比如所謂的手藝和匠心。當(dāng)然，做飯也是門“藝術(shù)”，雖然尊重藝術(shù)，但孟兵更推崇“標(biāo)準(zhǔn)化”，因?yàn)椤傲慨a(chǎn)也是藝術(shù)品”。

創(chuàng)造了“變態(tài)坪效”，他是怎么做到的

      高坪效是餐飲人追求的指標(biāo)之一。有媒體曾報(bào)道稱，早在2014年6月時(shí)，西少爺超越奢侈品牌Tiffany，成為全球每平米銷售額最高的零售店。

      對(duì)此孟兵的解釋是，首先外帶占了很大比重，再者出餐的效率和流程都是為大流量設(shè)計(jì)的，消費(fèi)者越多，越能達(dá)到最佳的流程匹配。

     當(dāng)然，這也和他們精準(zhǔn)的營銷定位有關(guān)，他們的消費(fèi)群體定位在35歲以下，新生的中產(chǎn)階級(jí)。所以并不會(huì)到處宣傳，而是采用精準(zhǔn)覆蓋。“不是知道的人越多越好，不轉(zhuǎn)化成收入是沒有意義的。”

選址追逐意見領(lǐng)袖，他們也被大佬們“追逐”

     至于選址，西少爺也有自己一套標(biāo)準(zhǔn)，那就是重點(diǎn)開在“意見領(lǐng)袖”集中的區(qū)域。縱觀這幾大店，五道口集中了各大高校和網(wǎng)易搜狐等互聯(lián)網(wǎng)公司;望京SOHO店周邊有200家創(chuàng)業(yè)公司;財(cái)富金融中心店旁，則是Facebook亞洲中國總部……這些地段都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是這個(gè)區(qū)域的人都是比較有影響力，很頂尖的人。

     這就無異于為他們打了個(gè)人肉廣告，而這也同樣吸引了潘石屹的目光，還曾親自站臺(tái)為他們宣傳。“花10分鐘跟潘總談下了星巴克半年都沒談成的位置。”成了西少爺在業(yè)內(nèi)的一段佳話。

      但其實(shí)不止是潘石屹，關(guān)注支持他們的大佬還有很多。也許西少爺代表著服務(wù)業(yè)正在被重構(gòu)的新現(xiàn)象，代表了一種新生的力量。

      明年，西少爺?shù)拈T店拓展速度將會(huì)更快。如何解決這過程中的問題，如何保證產(chǎn)品品質(zhì)和口碑，如何帶來更好的用戶體驗(yàn)，都是西少爺們需要繼續(xù)探尋的。