員工在企業工作，關心的無非是自己的待遇、企業的管理和自身的發展三項，對于企業來說，就是所謂“金錢留人、事業留人、情感留人”。為了及時發現管理中的問題，我每年會組織公司核心人員對管理機制做微調，針對過去一年企業發展中出現的問題，提出解決方案。

　　2013年底我們討論新一年計劃時，決定將降低離職率作為工作重點，準備將2014年離職率控制在上半年6%，后半年降到3%。提出這個目標后，我讓門店的員工主導話語權，給予解決方案。這時，員工提出加薪的要求是最多的，既然提得多就說明他們最重視的是待遇問題。于是從2013年底到2014年，我將員工薪資提升到高于同類餐飲店的10%。雖然每個月每家店的人力開支會增加25%，但是對減少離職率的效果可以說是立竿見影。

　　實際上，通過提高員工薪資來降低離職率，也并非萬全之策，赤坂亭之前是比同行的薪資低10%，后來提升到與同行一樣水平，員工依然照走不誤，我開始認真思考和尋找員工離職的原因，也加了很多員工的微博、微信，傾聽最基層的聲音。

　　在針對離職員工做過的調查中，80%的員工表示會因為扣錢而離職。因此，除了加薪，我們還調整了員工管理制度，禁止任何以貨幣為對象的處罰，改由扣分取代。扣分不會影響員工工資，但是會對員工的獎金、學習機會及升遷產生影響。這項舉措得到員工100%的支持，大家也對扣分機制給予了很多中肯的建議。

　　我一直希望能夠站在基層員工的角度上設身處地為他們思考，通過管理向他們傳遞企業價值。有人說我的管理越來越人性化，的確，公司制度從無到有，從苛刻到人性化都是逐漸完善的過程。以前公司的制度都是我自己定，現在則會和公司的管理團隊一起討論決定。

　　領導要做的最大的事情，就是對人的經營，在我看來，頻繁離職從側面反映出員工對企業的不認同，也許是對某一個管理者的不認同，這也暴露出企業的管理問題。通過對很多離職員工的了解之后，發現除了待遇，店長的管理也是能否留住他們的關鍵之一。

　　從2014年起，我開始在所有分店實行入離職“兩小時策略”。無論是新人入職還是老員工離職，門店店長都必須親自與員工進行不低于2個小時的面談，并在交談結束以后整理成報告，交由人力資源部存檔管理。對于報告我提出了不少于1500字的硬性規定。這就要求店長在新員工入職時，需要對面試者進行全面深入的雙向了解，包括介紹企業、了解員工背景、愿景、興趣愛好等，幫助其迅速融入大家庭；老員工離職，店長通過2小時的交流整理、總結出離職的根本原因，上報人力資源部，便于企業和個人的進步。

　　這是一把雙刃劍。對于員工來說，讓他們從進公司之初就感到受重視、被關注，并快速找到自己的定位和目標，在未來，存檔可以作為重要的一手依據，對員工進行審核、獎勵或處罰。而對于管理者來說，可以提前與員工磨合情感，也可以通過離職的員工發現自身的不足。關鍵是，店長們平時工作很忙，如果每周門店里離職2人，4個小時的面談工作量會占去他們一定的工作時間比例。再招聘新員工，又要花費同樣的時間成本。因此，店長對員工的入離職將更加慎重。

　　離職率也被納入店長績效考核，同時，今年9月1日起，離職率的考核范圍也將有所擴大，不僅將試用期、學生、自動離職也加入到離職率的計算，還將學校實習生的離職考核時間從30天縮短到7天，將新員工離職考核時間從7天縮短到2天，這都對作為管理者的店長提出更高的挑戰。因此，店長會更珍惜員工，想方設法留住員工。

　　在赤坂亭充滿人性化的管理中，也有一些“雷區”，比如“電網機制”就是公司最為嚴格的管理條例，包括頂撞或傷害顧客者；貪污受賄一元以上者；擅自利用公司資源為他人服務者；擅自刪改數據或泄露公司機密者；拉幫結派對企業或同事造成不良影響者等等。這十條內容名為電網，意思就是誰觸犯都是死路一條。我和相關管理部門強調，只要違反這些規定，誰求情都沒用，包括我自己。好比立法，要做到人人平等，才能起到約束作用。

　　以人為本的感性之中是制度嚴明的理性約束。只有這樣企業才能張弛有度的發展，這也是我在多年經驗總結出的管理之道。