有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2016年中國餐飲業(yè)消費(fèi)額接近3.6萬億，當(dāng)年采購規(guī)模達(dá)8000億，今年接近1萬億，餐飲供應(yīng)鏈無疑是一塊巨大的蛋糕。

馬云看到了，但并沒有下嘴;京東雖然下嘴了，但沒有嚼動(dòng)，這個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，依舊沒有出現(xiàn)一家專業(yè)的龍頭企業(yè)，原因何在?

 

沈國文，做廚師出身，2000年回到上海進(jìn)入零售行業(yè)，在當(dāng)時(shí)于國內(nèi)剛剛起步的臺(tái)資企業(yè)大潤發(fā)參與了全國開店業(yè)務(wù)。后在沃爾瑪?shù)纫恍┐蟪�市零售業(yè)當(dāng)了7年的華東區(qū)營運(yùn)和采購主管。

 

2007年，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)讓他又回到餐飲業(yè)，在金錢豹擔(dān)任中國區(qū)的集團(tuán)采購總監(jiān)。之后在上海小南國，擔(dān)任全國采購總監(jiān)。而如今他有了一個(gè)新的身份——中國餐飲供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)主席。

 

外包理念行不通

 

在談及餐飲供應(yīng)鏈之前，沈國文分享了自身的一個(gè)經(jīng)歷，來形容目前國內(nèi)餐飲供應(yīng)鏈的痛點(diǎn)。

 

大家都講供應(yīng)鏈很熱，但是能搭上這條船的人很少。“當(dāng)初小南國招聘全國采購總監(jiān)的時(shí)候，招了8個(gè)月都沒有找到理想的人選。”沈國文說，“他們有幾個(gè)硬性要求：一是要做過主廚，對(duì)產(chǎn)品非常了解;二是有零售業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，做過零售業(yè)的人視野特別廣;三是要現(xiàn)任的負(fù)責(zé)餐飲集團(tuán)采購的人。”

 

“我在小南國做了這一輩子當(dāng)中記憶最深刻的工作，企業(yè)成就了我很多東西。小南國用17年時(shí)間開了20家店，但又在2年時(shí)間內(nèi)開了35家店，像是一輛奔馳的火車，不斷地開門店然后完成上市。”沈國文說。

 

也就是在那兩年，金錢豹發(fā)生了巨變，以15億賣給了安佰深。當(dāng)時(shí)，安佰深的“押注”是要么運(yùn)營到金錢豹上市，要么就是再倒手賣掉。而現(xiàn)實(shí)情況就像所有人都看到的，上個(gè)月，金錢豹老板跑路，疑似倒閉。

 

同樣在那兩年里，餐飲供應(yīng)鏈成為一個(gè)極其熱門的話題，變成整個(gè)行業(yè)的硬性需求。

 

“在金錢豹的最后兩年我是有分心的，然后兩年以后離開了。它在上個(gè)月忽然倒下。”

 

“以前做的是一個(gè)企業(yè)，現(xiàn)在看到的是一個(gè)行業(yè)，以前做的是一個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在看到的是一個(gè)面。在開始的時(shí)候帶著理想化的概念做餐飲供應(yīng)鏈，覺得需求很大，我們摔了很多跤，栽了很多跟頭。根據(jù)國外的外包理念，這兩年走下來發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)給我們的答案是：N0!”沈國文說。

盈利模式尚不明確

 

沈國文曾經(jīng)在一個(gè)企業(yè)服務(wù)過四個(gè)月，做供應(yīng)鏈副總裁。公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)及整個(gè)采購團(tuán)隊(duì)與老板都有親戚關(guān)系，每天去財(cái)務(wù)領(lǐng)很多的現(xiàn)金去采購。

 

所以說，要靠咨詢、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)去輔導(dǎo)別人，確實(shí)很難。

 

近幾年，一大批互聯(lián)網(wǎng)人進(jìn)入了餐飲行業(yè)，一些曾非常火爆的品牌如小龍女、大廚網(wǎng)，包括現(xiàn)在融資融到F輪的美菜網(wǎng)，至今也沒找到很明確的盈利模式。

 

而國內(nèi)著名餐飲酒店產(chǎn)業(yè)鏈整合服務(wù)平臺(tái)眾美聯(lián)，為什么會(huì)一步步走到今天這樣?就是目標(biāo)群選錯(cuò)了。在整個(gè)金字塔當(dāng)中，眾美聯(lián)選擇了金字塔的最高端一層，42家客戶，包括黃記煌、新辣道、豐收日、味千拉面、上海人家等，凡是叫得上的最TOP的餐飲品牌，都進(jìn)來了。

 

這些企業(yè)的供應(yīng)鏈都很強(qiáng)，要讓企業(yè)都從這個(gè)平臺(tái)下單，第一件事就是要把采購部管理好，自己團(tuán)隊(duì)的能力全部集中到眾美聯(lián)上。服務(wù)最頂級(jí)的40幾家餐企，他們的議價(jià)能力、他們的全國索價(jià)產(chǎn)品都很強(qiáng)，所以為什么要與眾美聯(lián)合作?

 

中國做餐飲供應(yīng)鏈曾經(jīng)最強(qiáng)的、最早的是麥德龍，麥德龍有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，但也沒有成為今天餐飲供應(yīng)鏈的老大。

 

2016年國內(nèi)餐飲消費(fèi)額接近3.6萬億，當(dāng)年采購達(dá)8000億，今年接近1萬億，面對(duì)這塊巨大的蛋糕，馬云看到為什么不進(jìn)來，其他人就要往里沖呢?前面有很多烈士，今天還有很多戰(zhàn)士，未來還會(huì)有勇士往里沖。市場(chǎng)絕對(duì)是藍(lán)海一片，問題是專業(yè)度在哪?

 

餐飲供應(yīng)鏈這五個(gè)字現(xiàn)在已經(jīng)變成了熱門話題，但許多老板在認(rèn)知上有問題，都在趕熱潮。

 

味千拉面擁有640多家門店，沒有供應(yīng)鏈，只有采購部，自身有四家工廠，支撐640家門店，剛剛接近飽和狀態(tài)。而很多只有一家店、兩家店的人還拼命地去做供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的概念和理念還沒有被滲透和融合。

掌控未來在于專業(yè)化

 

真正的供應(yīng)鏈采購應(yīng)該由哪些部門組成?倉儲(chǔ)、物流、采購。采購再分精細(xì)一點(diǎn)，挑選是出去找東西，采購專門負(fù)責(zé)把東西處理完，好一點(diǎn)的會(huì)有一個(gè)計(jì)劃，再好一點(diǎn)的會(huì)有一個(gè)系統(tǒng)小組，會(huì)管控所有部門人員的權(quán)限，不能隨便去更改整個(gè)系統(tǒng)里的東西，把密碼鎖定為一到兩個(gè)人。

 

餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)系統(tǒng)工程，不是說會(huì)買會(huì)賣這么簡單。買跟賣分別是兩個(gè)點(diǎn)，只有聚焦在一起才能成一條線，才能做成買賣。

 

未來在哪里?還是產(chǎn)品的深度，現(xiàn)在看做到大而全的人基本沒有。所以說，未來的餐飲供應(yīng)鏈在于深度切割每一個(gè)分類。專業(yè)的人把豬、牛、羊，海鮮里的蝦、蟹、貝、軟族類做好了，自然而然地會(huì)有一個(gè)平臺(tái)把大家聚集到一起，慢慢地成為一個(gè)公用平臺(tái)去對(duì)接信息、資源、訂單、產(chǎn)品。如果統(tǒng)籌來看去做餐飲供應(yīng)鏈，一定要把這個(gè)盤看清。

 

同時(shí)再看產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化。在美國，如果要開一家蘭州拉面，把概念告訴他，這個(gè)公司從整個(gè)設(shè)計(jì)、店面的尋找、所有設(shè)備的安排等全部搞定，連菜單的印刷這些細(xì)節(jié)也都做好。店開出來以后他們一直參與整體的運(yùn)營，再根據(jù)營業(yè)額去提成。

 

但在中國需求那么大、餐飲那么旺盛的市場(chǎng)上，這樣的公司并沒有出現(xiàn)。

 

所以說，未來餐飲的競(jìng)爭肯定不是理念的競(jìng)爭，也不是模式的競(jìng)爭，一定是技術(shù)的競(jìng)爭。因?yàn)橹挥屑夹g(shù)才能給企業(yè)帶來一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的聯(lián)動(dòng)力。

 

隨著今天大量的投資人、精英踏進(jìn)了這個(gè)行業(yè)，說明中國的餐飲業(yè)才剛剛起步，供應(yīng)鏈競(jìng)爭才剛剛開始，彌漫的硝煙一定還在很遠(yuǎn)的遠(yuǎn)方。

 來源：運(yùn)聯(lián)傳媒